Penerapan Program Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) di Indonesia yang telah berlangsung selama 12 tahun membuat sistem kesehatan telah mengalami transformasi yang signifikan. Layanan di rumah sakit (RS) yang terkait dengan aspek bisnis ( for profit ) maupun yang bersifat charity ( not for profit ) mengalami perubahan yang luar biasa.
Pada aspek bisnis, RS bersaing di pasar yang diatur oleh tarif paket, efisiensi yang ketat, dan persaingan berbasis volume dan kualitas. Korporasi RS besar seperti Siloam Hospitals (SILO), Hermina (HEAL), dan Mitra Keluarga (MIKA) terus melakukan ekspansi agresif, melakukan akuisisi strategis, dan membangun rumah sakit baru. Dalam situasi ini, RS Muhammadiyah/Aisyiyah (RSMA) harus mengadopsi strategi pertumbuhan yang lebih terintegrasi, sistemik dan kolektif, untuk jaminan keberlanjutan.
Integrasi Vertikal: Menguatkan Rantai Nilai Pelayanan
Biaya pelayanan untuk penyakit kronik dan katastrofik seperti kanker, diabetes, stroke, dan penyakit kardiovaskular terus menyedot porsi pembiayaan BPJS Kesehatan, lembaga yang ditunjuk negara untuk melaksanakan program JKN. Dengan alasan keberlanjutan program JKN, upaya “akrobatik” BPJS Kesehatan dalam menekan klaim pembiayaan di empat penyakit tersebut benar-benar telah dan akan terus dirasakan oleh RS di Indonesia.
Empat penyakit tersebut mayoritas diderita oleh masyarakat Indonesia sehingga secara otomatis RSMA banyak melayani profil pasien seperti itu. Integrasi vertikal sangat penting untuk mengatasi tekanan model pembiayaan RS yang sangat ketat ini. RSMA dapat mengendalikan biaya sekaligus meningkatkan kesinambungan layanan pasien JKN dengan mengintegrasikan layanan dari hulu ke hilir, mulai dari klinik pratama, layanan diagnostik, farmasi, hingga layanan rehabilitasi dan home care. Integrasi ini memungkinkan pengelolaan clinical pathway dengan lebih disiplin, pengurangan fragmentasi layanan, dan optimalisasi penggunaan sumber daya internal. Tiga hal tersebut bila dibalut dalam sistem informasi yang integratif jelas akan menjadi salah satu poin keunggulan bersaing yang dimiliki RSMA.
Integrasi Horizontal: Konsolidasi untuk Daya Saing
Di antara 130-an lebih RSMA di Indonesia, mayoritas ada dalam skala menengah, punya sumber daya terbatas, dan dengan variasi mutu yang luas. Integrasi horizontal menjadi instrumen strategis untuk meningkatkan daya saing kolektif RSMA. Terfragmentasi membuat posisi tawar terhadap pemasok ( bargaining power of suppliers ), tenaga profesional ( threat of substitute products or services ), kompetitor yang telah ada ( rivalry among existing competitors ), regulator, bahkan terhadap pasien sendiri ( bargaining power of buyers ) menjadi lebih lemah.
RSMA dapat membangun skala ekonomi yang mendekati grup RS besar melalui integrasi horizontal, yang mencakup standardisasi klinis, pengadaan bersama, sistem informasi terintegrasi, dan jejaring rujukan internal. McKinsey (2024) merilis studi bahwa dibandingkan dengan rumah sakit yang berdiri sendiri ( stand alone ), jaringan RS dengan tata kelola terkoordinasi lebih kuat secara finansial dan lebih fleksibel terhadap perubahan regulasi dan teknologi.
Holding Management: Satu Contoh Pembelajaran di Jawa Timur
Kerangka tatakelola yang kuat diperlukan untuk menerapkan integrasi vertikal dan horizontal. PWM Jawa Timur telah memulai gagasan strategis pengelolaan RSMA sebagai sebuah holding terkoordinasi supaya relevan dengan dinamika eksternal kekinian. Holding bertindak sebagai pusat pengarah—atau pusat strategis—bukan sebagai pengendali administratif.
Meskipun masih harus dikaji dalam jangka waktu cukup panjang untuk mendapat hasil yang utuh, pengalaman baik terapan konsep holding di RS Siti Khodijah Sepanjang menunjukkan ada upaya RSMA dalam merespons kebutuhan akan pentingnya strategi, standardisasi kebijakan, fungsi operasional di bidang keuangan, pemasaran, sistem informasi, dan pengembangan sumberdaya insani secara terkoordinasi di antara subholding RS lainnya. RS atau unit subholding tetap diberi kesempatan untuk menyesuaikan diri dengan kebutuhan lokal dan karakteristik pasar yang berbeda. Model tersebut secara teoretis lebih memungkinkan dalam meraih pertumbuhan non-organik, dalam bentuk afiliasi, pengelolaan bersama, atau integrasi RS baru sebagian atau seluruh fungsi-fungsi operasional ke dalam satu ekosistem Muhammadiyah atau Aisyiyah, semuanya tanpa kehilangan jati diri dan nilai dasar persyarikatan.
Keunggulan historis dan nilai ideologis RSMA tidak cukup di tengah tekanan BPJS dan pertumbuhan RS besar skala korporasi. Salah satu cara strategis untuk meningkatkan daya saing kolektif, efisiensi operasional, dan keberlanjutan misi pelayanan kesehatan Muhammadiyah/Aisyiyah di tingkat nasional, regional, dan lokal adalah melalui integrasi vertikal dan horizontal yang dilakukan secara konsisten dalam kerangka manajemen kepemilikan, jati diri, dan nilai dasar yang satu yaitu persyarikatan Muhammadiyah. (*)
Integrasi Vertikal, integrasi Horizontal, Strategi Pertumbuhan, Rumah Sakit Muhammadiyah-‘Aisyiyah, RSMA,
