Ada ironi yang kerap tersembunyi di balik wajah profesional sebuah organisasi, seseorang direkrut karena kompetensinya, dipuji karena prestasinya, dan diminta menghadirkan standar terbaiknya. Tetapi ketika kualitas itu benar-benar terlihat—ketika ia bekerja lebih cepat, berpikir lebih jauh, menemukan kekeliruan yang selama ini dianggap biasa, atau menghasilkan capaian yang sulit diabaikan—kehadirannya justru dapat menimbulkan ketidaknyamanan.
Yang semula disebut “talenta” perlahan diberi nama lain, terlalu ambisius, terlalu menonjol, terlalu kritis, tidak bisa menyesuaikan diri, bahkan tidak memahami budaya. Pada titik inilah kita berhadapan dengan salah satu paradoks organisasi yang paling halus, sebuah sistem dapat menginginkan keunggulan secara formal, tetapi mengalami kesulitan menerimanya secara sosial.
Namun, pembahasan mengenai fenomena ini perlu dijaga agar tidak berubah menjadi romantisasi terhadap orang berprestasi. Kompetensi atau kinerja tinggi tidak dengan sendirinya berarti seseorang akan ditolak, sebagaimana kritik, ketegangan, atau ketidaknyamanan yang muncul di sekitarnya tidak otomatis membuktikan adanya rasa iri maupun permainan politik.
Hubungan antarmanusia di dalam organisasi jauh lebih kompleks daripada itu. Dalam keadaan tertentu, keunggulan seseorang memang dapat memunculkan respons yang kurang menyenangkan, terutama ketika keberhasilan tersebut membuat perbedaan kemampuan, pengaruh, atau posisi menjadi semakin terlihat. Sebagian orang dapat memandang keunggulan itu sebagai sumber inspirasi dan kesempatan untuk belajar, sementara sebagian lainnya dapat merasakannya sebagai tekanan, ancaman terhadap posisi, atau gangguan terhadap keseimbangan hubungan yang sudah terbentuk.
Karena itu, persoalan utamanya bukan semata-mata terletak pada seberapa tinggi kemampuan seseorang, melainkan pada bagaimana keunggulan tersebut hadir, dipersepsikan, diterima, dan dikelola dalam hubungan sosial serta tata kehidupan organisasi. Dengan cara pandang ini, kita terhindar dari dua kesimpulan yang sama-sama keliru, menganggap setiap orang berprestasi pasti menjadi korban, atau sebaliknya menganggap setiap penolakan terhadap mereka selalu wajar.
Di sinilah kita perlu memahami bahwa kantor bukan laboratorium meritokrasi murni. Organisasi adalah ruang tempat kinerja, identitas, harga diri, status, kewenangan, reputasi, dan kepentingan hidup berdampingan. Angka kinerja mungkin objektif, tetapi makna sosial dari angka itu tidak pernah sepenuhnya netral. Ketika seseorang berkinerja jauh lebih baik daripada orang-orang yang menjadi kelompok pembandingnya, keberhasilan itu bukan hanya mengatakan sesuatu tentang dirinya; tanpa ia bermaksud demikian pun, keberhasilannya dapat mengatakan sesuatu tentang orang lain.
Ia dapat membuat standar lama tampak terlalu rendah, metode lama tampak kurang efektif, atau posisi yang selama ini aman tampak lebih dapat dipertanyakan. Karena manusia membaca dirinya melalui perbandingan dengan manusia lain, keberhasilan seseorang kadang berubah menjadi cermin yang tidak selalu nyaman bagi sekelilingnya.
Masalah menjadi lebih serius ketika perbandingan berubah menjadi ancaman status. Seorang kolega tidak harus sudah kalah hari ini untuk merasa terancam; cukup melihat bahwa orang lain tumbuh lebih cepat dan kemungkinan akan melampauinya besok. Demikian pula seorang atasan tidak selalu otomatis merasa beruntung mempunyai bawahan yang luar biasa. Pemimpin yang matang akan melihat kompetensi bawahannya sebagai perluasan kapasitas kepemimpinannya. Tetapi pemimpin yang rapuh dapat membaca kompetensi yang sama sebagai erosi atas keistimewaannya sendiri.
Pada titik itu, pertanyaan organisasi bergeser secara diam-diam dari “siapa yang mempunyai gagasan terbaik?” menjadi “siapa yang sedang memperoleh terlalu banyak pengaruh?” Ketika epistemic authority—otoritas karena pengetahuan—mulai dibaca sebagai ancaman terhadap positional authority—otoritas karena jabatan—maka organisasi memasuki wilayah yang berbahaya.
Bahaya yang lebih besar sebenarnya bukan terletak pada satu orang berprestasi yang dikucilkan. Yang jauh lebih merusak adalah pesan yang dipelajari semua orang ketika pola seperti itu dibiarkan. Budaya tidak hanya dibentuk oleh apa yang tertulis di dinding, melainkan oleh apa yang terjadi pada orang setelah mereka menunjukkan perilaku tertentu. Jika orang yang mengemukakan masalah secara jernih justru kehilangan akses, jika pekerja yang menaikkan standar justru dibuat tidak nyaman, jika mereka yang memperbaiki sistem diberi label “sulit”, organisasi sedang mengajarkan kurikulum informal kepada seluruh anggotanya, jangan terlalu terlihat, jangan terlalu berbeda, jangan membuat orang penting merasa tidak penting. Pelajaran semacam itu jarang diumumkan, tetapi dipelajari dengan sangat cepat.
