Transformasi industri rumah sakit di Indonesia saat ini bergerak ke arah yang sangat berbeda dibandingkan dengan beberapa dekade yang lalu. Jika dahulu rumah sakit lebih banyak berkonsentrasi pada pembangunan fisik, penambahan dokter spesialis, penyediaan alat canggih berbiaya mahal, dan peningkatan variasi layanan klinis, kini tantangan utamanya terletak pada kemampuan rumah sakit mempertahankan keberlanjutan operasionalnya di tengah tekanan biaya yang semakin tinggi.
Rumah sakit modern tidak lagi cukup hanya unggul dalam layanan medis. Di era Jaminan Kesehatan Nasional (JKN), rumah sakit harus mampu mengelola seluruh sumberdaya yang dimilikinya secara efisien agar tetap bertahan dalam sistem pelayanan kesehatan yang semakin kompetitif dari aspek biaya. Tekanan di aspek biaya tersebut sangat berkaitan dengan model pembiayaan yang diterapkan BPJS Kesehatan melalui sistem INA-CBGs (Indonesia Case Base Groups), yaitu pembayaran berbasis kelompok diagnosis dengan tarif paket yang bersifat tetap. Rumah sakit dibayar berdasarkan diagnosis penyakit pasien, bukan berdasarkan seluruh rincian tindakan medis, obat-obatan, bahan habis pakai, maupun kompleksitas pelayanan yang diberikan selama pasien dirawat.
Sistem INA-CBGs dirancang untuk menjaga kesinambungan pelayanan, membuka akses ke seluruh wilayah Indonesia, dan menjamin kendali mutu dan kendali biaya. Namun dalam praktiknya, kondisi pasien tidak pernah benar-benar seragam. Dua pasien dengan diagnosis yang sama dapat membutuhkan jenis obat yang berbeda, lama rawat inap yang berbeda, penggunaan alat kesehatan yang berbeda, bahkan tingkat komplikasi yang berbeda pula.
Persoalannya adalah rumah sakit tetap menerima pembayaran dalam nominal paket yang sama. Akibatnya rumah sakit hampir selalu berada dalam tekanan yang besar untuk melakukan pengendalian biaya (cost control). Ketika biaya pelayanan lebih tinggi dibanding tarif paket yang diterima dari BPJS Kesehatan, muncul negative margin yang menjadi beban finansial rumah sakit. Jika berlangsung terus-menerus, kondisi ini dapat mengganggu stabilitas keuangan bahkan mengancam keberlangsungan operasional rumah sakit itu sendiri. Rumah sakit berhenti beroperasi karena terus menerus merugi.
Dalam situasi seperti itu, efisiensi adalah jalan keluar satu-satunya yang paling rasional. Itu bukan lagi pilihan tetapi sudah menjadi keharusan. Di sinilah penerapan konsep Logistic and Supply Chain Management (LSCM) yang terbaik dan aplikatif menjadi sangat strategis. Selama ini persoalan logistik rumah sakit sering dipahami hanya sebagai urusan gudang, pengadaan barang, atau mencari vendor dengan harga paling murah.
Dalam praktik yang moderen, supply chain sesungguhnya adalah “urat nadi operasional” pelayanan di rumah sakit. Keterlambatan pasokan cairan infus, kekosongan jarum suntik, distribusi obat yang tidak tepat waktu, reagen laboratorium yang habis tanpa kepastian replenishment, hingga pergantian item obat yang berulang bukanlah persoalan administratif biasa. Semua itu memiliki dampak langsung terhadap pembengkakan biaya pelayanan, penurunan mutu layanan, turunnya kepuasan dokter dan pasien, bahkan kerusakan reputasi rumah sakit
Persoalan lain yang sering terjadi di rumah sakit adalah ketidakseimbangan stok. Tidak sedikit rumah sakit mengalami situasi ketika gudang penuh dengan barang yang jarang digunakan, sementara barang yang paling dibutuhkan justru kosong. Dalam kondisi tertentu, rumah sakit bahkan harus melakukan pembelian darurat dengan harga yang jauh lebih mahal demi menjaga pelayanan tetap berjalan. Situasi seperti ini menunjukkan bahwa masalah supply chain bukan hanya terletak pada proses pembelian. Kemampuan memprediksi kebutuhan, mengendalikan distribusi, dan mengelola inventory system secara tepat adalah penerapan nyata konsep LSCM di rumah sakit.
Selanjutnya masalah supply chain juga sangat berkaitan dengan struktur biaya di rumah sakit. Komponen logistik yang meliputi obat-obatan, alat kesehatan, bahan medis habis pakai, ongkos distribusi, biaya penyimpanan atau holding cost inventory lazimnya menyerap sekitar tiga puluh hingga empat puluh persen biaya operasional rumah sakit. Dengan proporsi sebesar itu, setiap inefisiensi logistik akan langsung memengaruhi kemampuan rumah sakit bertahan dalam tekanan sistem pembayaran, apalagi bila dominant payer- nya adalah BPJS. Karena itu supply chain tidak bisa lagi dipandang sekadar fungsi administratif pendukung operasional. Pengelolaan supply chain harus ditempatkan sebagai instrumen utama pengendalian biaya rumah sakit.
Rumah sakit yang gagal mengendalikan supply chain akan menghadapi biaya operasional yang tinggi, stok yang tidak efisien, distribusi yang lambat, hingga risiko kekosongan barang medis kritis. Dalam jangka panjang, kondisi tersebut dapat mengarah pada kegagalan bersaing bahkan penghentian operasional rumah sakit. Sebaliknya rumah sakit yang mampu membangun sistem supply chain yang baik akan memiliki kemampuan lebih besar untuk bertahan di tengah tekanan pembiayaan kesehatan nasional. Rumah sakit semacam ini mampu menjaga stabilitas stok, mengurangi pemborosan persediaan barang dan bahan, menekan biaya pengadaan, sekaligus mempertahankan mutu pelayanan.
Kompetisi rumah sakit modern tidak lagi ditentukan oleh banyaknya dokter spesialis atau megahnya gedung pelayanan. Di era BPJS, di tengah tekanan pembiayaan dan keharusan efisiensi seperti sekarang, rumah sakit yang akan bertahan adalah rumah sakit yang mampu mengelola supply chain secara cepat, efisien, dan terintegrasi. Martin Christopher, salah satu pakar dan profesor bidang LSCM di Cranfield University Inggris mengatakan dalam quote yang sangat populer: “The real competition is not company againts company, but the real competition is supply chain versus supply chain”. Kompetitor sebenarnya bagi rumah sakit di seluruh Indonesia bukanlah rumah sakit lain, tetapi sistem rantai pasoklah yang bakal jadi pembeda. (*)
