Majelis Dikdasmen PNF PP Muhammadiyah baru saja menyelesaikan kegiatan Pendidikan Khusus Kepala Madrasah (Diksuskamad) Muhammadiyah Angkatan ke-2 di BBGTK Karanganyar, Jawa Tengah, 27–30 September 2026.
Kegiatan tersebut diikuti 241 kepala madrasah dari wilayah Solo Raya dan Banyumas. Pesertanya adalah para kepala Madrasah Ibtidaiyah (MI), Madrasah Tsanawiyah (MTs), dan Madrasah Aliyah (MA) Muhammadiyah di Jawa Tengah. Menariknya, sebagian besar peserta merupakan kepala MI Muhammadiyah.
Kegiatan Diksuskamad ini dilaksanakan di tengah antusiasme para kepala madrasah Muhammadiyah untuk meningkatkan mutu dan daya saing madrasah. Namun, di sisi lain, perubahan zaman bergerak begitu cepat. Teknologi digital, kecerdasan buatan, perubahan karakter peserta didik, tuntutan dunia kerja, serta persaingan lembaga pendidikan membuat madrasah Muhammadiyah tidak cukup hanya mengandalkan nama besar organisasi dan tradisi yang sudah lama dibangun.
Bermutu, Mandiri, dan Pilihan Umat
Madrasah Muhammadiyah bukan sekadar lembaga pendidikan. Ia merupakan bagian dari amal usaha Muhammadiyah, medan dakwah, sekaligus ruang untuk menjalankan semangat tajdid atau pembaruan. Karena itu, membangun madrasah yang bermutu sesungguhnya bukan hanya pekerjaan teknis memperbaiki proses pembelajaran. Ini adalah bagian dari ikhtiar besar menghadirkan pendidikan Islam yang berkemajuan.
Semangat yang mengemuka dalam Diksuskamad di Karanganyar, agar Madrasah Muhammadiyah Berkemajuan, Bermutu, dan Mendunia, tidak boleh berhenti sebagai yel-yel. Ia harus diterjemahkan menjadi budaya kerja sehari-hari.
Mutu pendidikan sering kali dipahami sebagai sesuatu yang terlihat dari akreditasi, nilai ujian, banyaknya prestasi, gedung yang bagus, atau fasilitas yang lengkap. Semua itu penting, tetapi belum cukup. Mutu yang sesungguhnya adalah kemampuan sebuah madrasah untuk memastikan bahwa setiap proses yang dikerjakannya membawa perbaikan bagi peserta didik.
Di sinilah prinsip Plan, Do, Check, Act atau PDCA menjadi penting. Madrasah merencanakan program berdasarkan kebutuhan dan data, melaksanakannya dengan disiplin, memeriksa hasilnya, kemudian melakukan perbaikan. Siklus sederhana ini sesungguhnya merupakan cara membangun kebiasaan untuk terus belajar.
Karena itu, perubahan terbesar yang diperlukan bukan pertama-tama perubahan gedung, kurikulum, atau perangkat digital. Perubahan terbesar adalah perubahan cara berpikir.
Keluar dari Zona Nyaman
Di titik inilah posisi kepala madrasah menjadi sangat menentukan. Madrasah yang ingin berubah membutuhkan pemimpin yang tidak hanya mampu mengurus administrasi, tetapi mampu menggerakkan manusia.
Kepala madrasah Muhammadiyah idealnya hadir sebagai manajer, pemimpin perubahan, sekaligus kader Persyarikatan. Ia memahami administrasi, tetapi tidak terjebak dalam administrasi. Ia mampu menyusun program, tetapi lebih penting lagi mampu memastikan program tersebut menghasilkan perubahan nyata.
Kepala madrasah tidak seharusnya menjadi “penguasa” yang hanya memberikan instruksi dari ruangannya. Ia perlu hadir di ruang kelas, berdialog dengan guru, mendengarkan peserta didik, berbicara dengan orang tua, membangun hubungan dengan masyarakat, dan membuka jejaring dengan berbagai pihak.
Gagasan kepemimpinan perubahan Michael Fullan tentang moral purpose, membangun hubungan, memahami dinamika perubahan, dan menjadi pembelajar sepanjang hayat relevan untuk konteks ini. Kepala madrasah harus mempunyai visi yang jelas, tetapi visi tidak boleh berhenti sebagai tulisan di dinding. Visi harus diterjemahkan menjadi kebiasaan kerja, budaya pembelajaran, dan target yang dapat diukur.
Pandangan tersebut sejalan dengan penegasan Wakil Ketua Majelis Dikdasmen PNF PP Muhammadiyah, Iwan Junaedi, yang juga Direktur Kepala Sekolah dan Pengawas Kemendikdasmen. Menurutnya, kepala madrasah Muhammadiyah harus berani keluar dari zona nyaman. Mereka tidak cukup hanya menjalankan tugas-tugas administratif, tetapi harus menjadi penggerak perubahan di satuan pendidikan.
Di sinilah kepemimpinan kepala madrasah diuji. Apakah ia hanya menjaga agar madrasah tetap berjalan, atau berani membuat madrasah bergerak maju?
Karena itu, kepala madrasah perlu menjadi arsitek perubahan. Ia harus mampu menemukan apa yang menjadi kekuatan madrasahnya dan mengubah kekuatan itu menjadi keunggulan yang dirasakan masyarakat.
Kesadaran bahwa perubahan sangat bergantung pada kualitas kepemimpinan itulah yang membuat program Pendidikan Khusus Kepala Madrasah Muhammadiyah (Diksuskamad Muhammadiyah) menjadi penting.
Diksuskamad dengan demikian tidak semestinya dipahami sekadar sebagai pelatihan kepala madrasah. Ia dapat menjadi bagian dari investasi kepemimpinan pendidikan Muhammadiyah. Kepala madrasah dibekali bukan hanya dengan kemampuan mengelola administrasi, tetapi juga kemampuan membaca perubahan, mengembangkan guru, membangun jejaring, menciptakan inovasi, dan menggerakkan seluruh warga madrasah.
Dengan kata lain, kelulusan dari Diksuskamad bukanlah akhir perjalanan. Justru di madrasahlah ujian yang sesungguhnya dimulai.
Membangun Mutu Madrasah
Menariknya, gerakan peningkatan mutu madrasah Muhammadiyah ini mendapat apresiasi dari lingkungan Kementerian Agama. Kepala Bidang Pendidikan Madrasah Kanwil Kementerian Agama Provinsi Jawa Tengah, Amin Handoyo, mengapresiasi penyelenggaraan Diksuskamad Muhammadiyah sebagai bagian dari upaya memperkuat mutu madrasah Muhammadiyah.
Menurutnya, Diksuskamad tidak hanya menjadi ruang peningkatan kompetensi manajerial, tetapi juga forum berbagi pengalaman antara narasumber dan kepala madrasah. Hal ini penting karena kondisi, potensi, dan tantangan madrasah di berbagai daerah tidak selalu sama.
Pandangan tersebut menunjukkan bahwa pengembangan mutu madrasah memang tidak dapat menggunakan pendekatan yang seragam. Pengalaman dari satu madrasah dapat menjadi inspirasi bagi madrasah lain, tetapi tidak selalu dapat disalin begitu saja. Yang perlu dibangun adalah kemampuan setiap kepala madrasah untuk membaca konteks, mengenali potensi, menemukan masalah, dan merancang solusi yang sesuai dengan kebutuhan masing-masing.
Amin Handoyo juga menegaskan komitmen jajaran Kementerian Agama Provinsi Jawa Tengah untuk memberikan pelayanan terbaik, transparan, dan berkeadilan kepada semua madrasah, termasuk madrasah Muhammadiyah.
Ruang Kelas sebagai Jantung Perubahan
Pada akhirnya, semua pembicaraan tentang mutu akan kembali ke ruang kelas. Madrasah boleh memiliki gedung megah, teknologi canggih, dan berbagai program unggulan, tetapi jika pembelajarannya masih monoton, perubahan itu belum menyentuh jantung pendidikan.
Pembelajaran perlu bergerak dari sekadar menyampaikan materi menuju membangun pengalaman belajar yang bermakna. Peserta didik tidak cukup hanya menghafal pengetahuan. Mereka harus belajar berpikir kritis, kreatif, berkomunikasi, bekerja sama, memecahkan masalah, dan menggunakan teknologi secara bertanggung jawab.
Di sinilah integrasi antara ilmu pengetahuan, teknologi, dan nilai-nilai Al-Islam dan Kemuhammadiyahan menjadi kekuatan penting madrasah Muhammadiyah.
Kecerdasan buatan, misalnya, tidak cukup hanya dikenalkan sebagai teknologi baru. Peserta didik perlu dibekali kemampuan menggunakannya secara kritis, etis, kreatif, dan bertanggung jawab. Dengan demikian, madrasah tidak menjadi korban perubahan teknologi, tetapi menjadi salah satu kekuatan yang mengarahkannya untuk kemaslahatan.
Kepala madrasah juga perlu menjadi instructional leader. Ia tidak boleh menyerahkan seluruh persoalan pembelajaran kepada guru. Supervisi kelas, komunitas belajar, pengembangan kompetensi guru, dan refleksi terhadap hasil belajar harus menjadi bagian dari budaya madrasah. Sebab, mutu madrasah pada akhirnya sangat ditentukan oleh mutu guru dan kualitas interaksi yang terjadi di dalam kelas.
Dari Ketergantungan Menuju Kemandirian
Mutu dan kemandirian adalah dua hal yang tidak dapat dipisahkan. Madrasah yang ingin maju tidak mungkin terus-menerus bergantung pada bantuan dari luar. Bantuan tetap diperlukan, tetapi kemampuan untuk mengelola dan mengembangkan diri harus terus diperkuat.
Kemandirian pertama-tama menyangkut sumber daya manusia. Madrasah membutuhkan guru yang kompeten, berdedikasi, dan terus belajar.
Kemandirian juga menyangkut tata kelola. Madrasah perlu memiliki sistem yang tidak bergantung pada satu atau dua orang. SOP yang jelas, pembagian tugas yang sehat, pemanfaatan data, digitalisasi administrasi, transparansi, serta evaluasi berkala harus menjadi bagian dari tata kelola modern.
Yang tidak kalah penting adalah kemandirian pembiayaan. Madrasah Muhammadiyah perlu berani mengembangkan sumber-sumber pembiayaan yang kreatif dan halal. Pengelolaan ZISWAF, pengembangan unit usaha, kemitraan, fundraising, alumni, dan jejaring masyarakat dapat menjadi bagian dari ekosistem pembiayaan pendidikan.
Mandiri bukan berarti berjalan sendirian. Mandiri berarti memiliki kemampuan untuk berdiri tegak, mengembangkan diri, sekaligus membangun kerja sama dengan banyak pihak.
Madrasah sebagai Amal Usaha, Dakwah, dan Tajdid
Ada satu hal yang tidak boleh hilang dalam proses modernisasi madrasah Muhammadiyah, yaitu identitasnya.
Madrasah Muhammadiyah bukan sekolah biasa yang kebetulan menggunakan nama Muhammadiyah. Ia merupakan bagian dari amal usaha Persyarikatan. Karena itu, pendidikan tidak boleh kehilangan dimensi dakwah dan tajdid.
Semangat tajdid juga berarti madrasah tidak boleh terjebak dalam romantisme masa lalu. Menghormati tradisi bukan berarti menolak perubahan. Justru tradisi pembaruan Muhammadiyah menuntut keberanian untuk terus melakukan koreksi dan inovasi.
Madrasah Muhammadiyah harus mampu mengambil yang terbaik dari masa lalu, membaca realitas hari ini, dan menyiapkan masa depan.
Tantangan berikutnya adalah membangun jejaring dan reputasi. Madrasah yang baik perlu dikenal karena kualitasnya, bukan sekadar karena identitas organisasinya.
Karena itu, branding madrasah tidak boleh dipahami sebagai pekerjaan membuat logo, slogan, atau konten media sosial. Branding yang sesungguhnya lahir dari pengalaman masyarakat ketika berinteraksi dengan madrasah.
Jika gurunya berkualitas, pembelajarannya menarik, lulusannya berkarakter, pengelolaannya transparan, dan masyarakat merasakan manfaatnya, reputasi akan tumbuh dengan sendirinya.
Madrasah juga perlu menemukan kekuatan khasnya. Tidak semua harus menjadi sama. Ada madrasah yang unggul dalam sains, teknologi, bahasa, tahfiz, kewirausahaan, seni, olahraga, riset, atau penguatan karakter. Prinsipnya sederhanaya jadilah yang pertama, yang terbaik, atau yang berbeda.
Kata “mendunia” tidak harus dimaknai bahwa setiap madrasah harus memiliki cabang di luar negeri. Mendunia dapat dimulai dari kemampuan menghasilkan lulusan yang mampu belajar, bekerja, berkomunikasi, dan berkontribusi dalam lingkungan global tanpa kehilangan identitas keislaman dan kemuhammadiyahannya.
Pada akhirnya, membangun budaya mutu dan kemandirian madrasah Muhammadiyah bukan pekerjaan satu periode kepemimpinan. Ia adalah proses panjang yang membutuhkan konsistensi, keberanian, dan kesediaan untuk terus belajar.
Diksuskamad Angkatan ke-2 di Karanganyar memperlihatkan bahwa proses itu sedang berjalan. Sebanyak 241 kepala madrasah dari Solo Raya dan Banyumas telah menjadi bagian dari ikhtiar membangun barisan pemimpin madrasah yang lebih siap menghadapi perubahan.
Pernyataan Iwan Junaedi tentang pentingnya keluar dari zona nyaman memberikan tantangan yang jelas. Karena itu, jangan biarkan Diksuskamad hanya menghasilkan sertifikat, tetapi harus melahirkan perubahan di madrasah.
Pada saat yang sama, apresiasi Kemenag Jawa Tengah menunjukkan bahwa penguatan mutu madrasah dapat menjadi ruang kolaborasi lintas kelembagaan. Sebab, mutu pendidikan pada akhirnya adalah kepentingan bersama. Maka, pertanyaan kita ke depan bukan lagi sekadar berapa banyak madrasah Muhammadiyah yang kita miliki, tetapi berapa banyak yang benar-benar bermutu, mandiri, berkemajuan, dan menjadi rujukan masyarakat.
Madrasah Muhammadiyah tidak cukup hanya membuktikan bahwa dirinya mampu bertahan. Tantangan berikutnya adalah bagaimana membuktikan bahwa ia mampu menjadi lokomotif pembaruan pendidikan Islam. Di situlah makna sesungguhnya dari madrasah Muhammadiyah yang berkemajuan, bermutu, dan mendunia. (*)
Ciputat, Senin, 28 September 2026
